地質(zhì)勘查單位項目管理探析

        項目管理起源于英國，1989年英國會計師GP諾頓（Norton）發(fā)表書籍《紡織工業(yè)簿記》，第一次提出成本的觀念，他提出應(yīng)該按照產(chǎn)品歸集生產(chǎn)成本和其他間接成本，這樣能有效反應(yīng)產(chǎn)品的實際全部成本。1911年美國弗雷德里克濕斯洛泰勒在其撰寫《科學管理原理》一書中成本管理不僅僅是事后歸集，要提升到事中；應(yīng)該按照標準化工作流程來控制生產(chǎn)效率，已達到降低產(chǎn)品成本。隨著泰勒相關(guān)理論的提出，項目管理獲得極大發(fā)展；之后預(yù)算控制、差異分析、單位成本等理論陸續(xù)出現(xiàn)。
　　1947年美國工程師麥爾斯提出價值工程的概念，他的最大進步在于將泰勒的事中控制要提升到事前預(yù)測，要求從客戶的需要出發(fā)，要求用最小的單位成本獲得最大的產(chǎn)品功能和經(jīng)濟效益。而今項目管理主流理論是戰(zhàn)略成本管理，其強調(diào)項目管理是一個有機系統(tǒng)管理，需要全員、全過程地參與，也更加強調(diào)企業(yè)發(fā)展方向，更加具有前瞻性，要求從企業(yè)的長遠整體規(guī)劃來衡量項目成本管理。
　　1地勘項目特點
　　伴隨著經(jīng)濟體制的改革，各個行業(yè)都處于不斷的變更發(fā)展中，地勘行業(yè)也不例外。盡管由于地勘行業(yè)有其獨特的運行模式，由于該行業(yè)有一部分的項目都具有基礎(chǔ)性、公益性的特點，這是服務(wù)于整個經(jīng)濟發(fā)展的需要；所以地勘行業(yè)原先多為全額撥款行政事業(yè)單位。但隨著“事企分離”地推進，引入社會化地運作成為總體發(fā)展方向，地勘單位也要逐步成為自我約束、自主經(jīng)營、自我發(fā)展、自負盈虧；地勘項目的資金由原先單一的財政撥款變?yōu)橹饾u吸收社會資金；正是由于體制的變革，使得地勘項目需要去面對項目管理問題。
　　11地勘項目周期長且成果不確定
　　地勘項目即地質(zhì)勘查項目，礦產(chǎn)的勘查需要周期很長而且成果不確定，經(jīng)常出現(xiàn)長時間的勘查但沒法達到既定的目標，或者徒勞而功；這是地勘項目最顯著的特點。礦產(chǎn)資源埋藏于地下深處，項目立項前根本無法得知可能勘查的結(jié)果，依靠地往往是前期的工作、經(jīng)驗的判斷。加之成礦條件不一樣，地層的情況也不一樣，所以地勘項目只能根據(jù)實際勘查的結(jié)果逐步判斷、逐步推進。面對深奧的地層結(jié)構(gòu)，地質(zhì)勘查項目最后一無所獲也是常態(tài)化的事情，即使勘察到相應(yīng)的礦產(chǎn)資源，那經(jīng)歷的周期遠遠超過其他行業(yè)的運作周期。
　　12地勘項目施工條件艱苦，存在大量的不可預(yù)知風險
　　地質(zhì)勘查在野外施工，且多在人跡罕至的野外，交通不便，出入不便利，更為重要的是在人跡罕至的野外施工，不確定的風險增多，對于施工人員的人身安全是極大的考驗；與此同時施工在地下施工，復(fù)雜的地質(zhì)結(jié)構(gòu)，這更加考驗安全施工。如何安全地施工是地質(zhì)項目一直尋求解決的問題。
　　2地勘項目管理存在的問題
　　21項目預(yù)算不健全
　　地勘項目以前多為財政撥款，向上報計劃，由于施工的周期很長，所以都采用在施工周期內(nèi)向上報計劃，有了剩余上繳，不夠向財政申請或者延遲施工，沒有任何地成本管理意識。
　　即使每年報送預(yù)算，存在諸多問題：預(yù)算編制的重視程度不夠，在報送本年的預(yù)算時多為項目負責人編制，沒有與其他人員溝通，項目負責人也只會從自身的角度，僅從施工角度，不會考慮項目的盈利性，更加不會考慮在項目施工中控制成本。
　　預(yù)算編制方法簡單；缺乏調(diào)節(jié)機制。預(yù)算的編制由于沒有其他項目的參考，因此多為經(jīng)驗或領(lǐng)導(dǎo)的意圖這些人為的因素，勢必不會按照科學的預(yù)測方法進行有效預(yù)測。另外，地勘項目的不確定性是其顯著特點，預(yù)算成本會跟實際最終地成本有天壤之別，而在這中間沒有預(yù)算調(diào)整制度，使得項目的預(yù)算與實際支出相匹配，這樣的單位預(yù)算就只能流于形式，更別談取得預(yù)期的社會和經(jīng)濟效益。
　　22項目實施過程中不規(guī)范、隨意性
　　由于施工條件的限制，自然環(huán)境的制約，使得地勘項目在實施過程中無法做到實時有效監(jiān)控，其成本管理控制難度很大。項目中由于在預(yù)算時即為粗放地預(yù)算，很少地勘項目中配備專門的項目審核人員，項目成員主要的注意力在如何完成施工任務(wù)，而沒有意識到項目的成本控制。
　　項目所需要用的物資，多為集中采購，由于地勘項目多為露天操作，無人監(jiān)管物資，所以無法做到跟蹤管理物資，更別談有效利用物資；物資的堆放也有很大隨意性，會造成大量的流失或者浪費。項目資金的控制也不嚴，由于地理條件的限制，項目資金常預(yù)支的方式，現(xiàn)金結(jié)算居多，特別是臨時用工的勞務(wù)費、零星材料采購等?，F(xiàn)金的支付方式，使得項目的資金監(jiān)管會很薄弱，項目人員可能會人員隨意提髙標準、超預(yù)算支出等情況。
　　23地勘項目的產(chǎn)品短視化，缺乏綜合性
　　地勘項目與其他行業(yè)在產(chǎn)品成果上，也有顯著的區(qū)別，需要提供的產(chǎn)品多為地勘報告，一份合格的地質(zhì)報告，這需要從野外勘查得到的地質(zhì)資料來完成。以前地質(zhì)勘查項目最為簡單粗放時，可能會山上跑、鑿個洞、采樣本、編報告的粗放型勘查方式。可是地勘工作是依賴找礦程度，任何一個地勘項目都是面對新的地質(zhì)條件，新的找礦方法。因此，地勘項目在最終產(chǎn)品上也需要適應(yīng)找礦難度的增加，逐步深化，綜合研究，最大程度上提供綜合的地勘報告。
　　3地勘項目管理改進建議
　　31建立健全質(zhì)量管理體系，建立權(quán)、責、利三位一體地質(zhì)量控制體系
　　健全的質(zhì)量管理體系需要建立層級，根據(jù)地勘單位的組織結(jié)構(gòu)，層層監(jiān)督，才能將權(quán)、責、利落到實處。組織結(jié)構(gòu)歸納而言，分為三個層次：第一層次頂層管理層，領(lǐng)導(dǎo)層在最高程度上監(jiān)管地勘項目的管理；第二層級是中級管理層，這一個層級是獨立于項目之外的考核層級，由熟悉行業(yè)特點的本單位專業(yè)素質(zhì)人士擔任，這會使促使從不同角度對實施中的項目進行管理和建議，這也將解決施工人員當局者迷的問題；第三層級即項目施工團隊，包括本項目施工全部人員，他們是一線施工人員，也是直接作業(yè)人員，也是對質(zhì)量負責的最近距離的人員。
　　32加強人員的培訓(xùn)，提高項目和成本管理意識
　　對于任何一個項目而言，最重要的是人。人的素質(zhì)會直接影響項目的水平，因此人員的意識、主觀能動性是最重要的要素。人是質(zhì)量管理的重要要素、是保障管理有效運行的關(guān)鍵要素。因此對人員的培訓(xùn)，提高技術(shù)業(yè)務(wù)水平在地質(zhì)勘查項目中尤為突出。“項目管理、人人有責”應(yīng)當成為地勘單位的基本信條。
　　33積極探索適合各個單位發(fā)展合作模式
　　在以前的運行模式中，多采用的政府發(fā)包模式，無論地勘項目的資金是來自于中央亦或是地方財政，都屬于政府的資金。這種模式能夠體現(xiàn)政府的意志，但輕于對風險規(guī)避、項目的管理。更為重要的是在政府發(fā)包模式中，政府立項的標準多為權(quán)益，并不是很熱衷于風險較大的勘查領(lǐng)域，有時則會顯得急功近利、短視行為，并未能帶動社會資金進入，降低勘查風險，反而對社會資金產(chǎn)生“擠出效益”。
　　對于政府發(fā)包模式改進的另一種模式即合作模式，政企合資模式。這一模式既能兼顧政府意志，又引入企業(yè)資金，分擔風險，同時借助企業(yè)的管理模式，提高項目的管理水平，這種模式是對地勘單位較好的一種項目運作模式。其具體運作是：在項目立項時有政府和相關(guān)的公司共同立項，這會減少盲目立項的問題；項目的資金和施工由雙方以合同的形式約定，雙方共同承擔風險，共享成果。這個模式的主要優(yōu)點是有效地激活社會資金的積極性，引入了新的資金，風險能分擔，使得財政資金能最大可能地發(fā)揮其效益。